{"id":230,"date":"2026-09-08T17:24:15","date_gmt":"2026-09-08T20:24:15","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.foursales-company.com\/?p=230"},"modified":"2026-09-08T17:24:15","modified_gmt":"2026-09-08T20:24:15","slug":"como-reduzir-turnover-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.foursales-company.com\/?p=230","title":{"rendered":"Como reduzir o turnover? O que o case Decathlon ensina sobre reten\u00e7\u00e3o"},"content":{"rendered":"\n
Uma vaga \u00e9 aberta, o RH divulga, entrevista, seleciona, contrata. A lideran\u00e7a treina, a equipe se adapta e, pouco a pouco, aquele novo profissional come\u00e7a a ganhar ritmo, mas alguns meses depois, por\u00e9m, a mesma vaga est\u00e1 aberta novamente, quando esse ciclo se repete, reduzir o turnover deixa de ser apenas uma preocupa\u00e7\u00e3o com um indicador de RH.<\/p>\n\n\n\n
Cada sa\u00edda significa recome\u00e7ar parte do trabalho: uma nova contrata\u00e7\u00e3o, outra integra\u00e7\u00e3o, mais tempo de treinamento e uma equipe que precisa absorver a aus\u00eancia de quem saiu. Diante desse cen\u00e1rio, a rea\u00e7\u00e3o mais comum \u00e9 procurar uma solu\u00e7\u00e3o para reten\u00e7\u00e3o: novos benef\u00edcios, pesquisas de clima, programas de bem-estar ou iniciativas de engajamento. Na Decathlon, no entanto, a l\u00f3gica foi diferente.<\/p>\n\n\n\n
A empresa n\u00e3o criou um projeto espec\u00edfico para reduzir o turnover, o resultado veio, principalmente, da forma como suas pessoas s\u00e3o geridas no dia a dia. Acompanhamento frequente da lideran\u00e7a, conversas sobre desenvolvimento, oportunidades reais de crescimento, recrutamento alinhado \u00e0 cultura e pr\u00e1ticas de cuidado fazem parte de um sistema que ajudou a Decathlon a construir uma rela\u00e7\u00e3o diferente com seus colaboradores.<\/p>\n\n\n\n
No epis\u00f3dio do Gest\u00e3o de Pessoas<\/strong>, Marina H\u00f3ss, Diretora de Recursos Humanos da Decathlon no Brasil, revela os bastidores desse modelo e mostra uma conclus\u00e3o aparentemente simples, mas dif\u00edcil de executar: antes de procurar uma grande estrat\u00e9gia de reten\u00e7\u00e3o, talvez seja preciso garantir que o b\u00e1sico aconte\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n
A seguir, voc\u00ea vai entender o que est\u00e1 por tr\u00e1s desse case e quais pr\u00e1ticas podem ajudar outras empresas a reduzir o turnover de forma mais consistente.<\/p>\n\n\n\n
Por que reduzir o turnover continua sendo um desafio para as empresas<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Contratar \u00e9 dif\u00edcil, mas reter, muitas vezes, \u00e9 ainda mais. Isso acontece porque a decis\u00e3o de permanecer em uma empresa n\u00e3o depende de um \u00fanico fator. Remunera\u00e7\u00e3o importa, mas tamb\u00e9m entram nessa conta a rela\u00e7\u00e3o com a lideran\u00e7a, as possibilidades de desenvolvimento, a rotina de trabalho, o ambiente, a flexibilidade e at\u00e9 a percep\u00e7\u00e3o de futuro dentro da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
\u00c9 um setor marcado por opera\u00e7\u00f5es intensas, contato constante com clientes e fun\u00e7\u00f5es que exigem agilidade, energia e capacidade de lidar com diferentes demandas ao mesmo tempo. Al\u00e9m disso, muitas posi\u00e7\u00f5es funcionam como porta de entrada para o mercado de trabalho, o que aumenta a disputa por profissionais.<\/p>\n\n\n\n
Essa concorr\u00eancia tamb\u00e9m mudou. Hoje, uma empresa do varejo n\u00e3o disputa talentos apenas com a loja ao lado. Outras possibilidades de gera\u00e7\u00e3o de renda, inclusive aquelas ligadas \u00e0 gig economy, ampliaram as alternativas dispon\u00edveis para os trabalhadores.<\/p>\n\n\n\n
\u00c9 preciso entender por que aquela pessoa escolheria continuar e \u00e9 justamente nesse ponto que o case da Decathlon se torna interessante: em vez de tratar a reten\u00e7\u00e3o como uma iniciativa isolada do RH, a empresa construiu pr\u00e1ticas de gest\u00e3o que atuam diariamente sobre alguns dos fatores que influenciam essa decis\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
O que a Decathlon fez para reduzir o turnover<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Quando uma empresa percebe que a rotatividade aumentou, \u00e9 comum surgir a pergunta: qual programa precisamos criar para reduzir o turnover?<\/strong> Na Decathlon, essa n\u00e3o foi a l\u00f3gica.<\/p>\n\n\n\n
Segundo Marina H\u00f3ss, a empresa nunca estruturou um projeto espec\u00edfico com o objetivo de diminuir o indicador. Quando algum desvio aparece, o RH analisa os dados e cria planos de a\u00e7\u00e3o pontuais. Mas o turnover controlado \u00e9 visto, principalmente, como consequ\u00eancia das pr\u00e1ticas de gest\u00e3o que j\u00e1 fazem parte da rotina.<\/p>\n\n\n\n
A cultura da empresa coloca o colaborador no centro e tem o cuidado como um de seus fundamentos. Isso se traduz em diferentes etapas da jornada: desde a forma de recrutar at\u00e9 as conversas frequentes de desenvolvimento, a prepara\u00e7\u00e3o das lideran\u00e7as, as oportunidades de mobilidade interna e as iniciativas de bem-estar.<\/p>\n\n\n\n
Na pr\u00e1tica, n\u00e3o existe uma \u00fanica a\u00e7\u00e3o respons\u00e1vel pela reten\u00e7\u00e3o. Existe um conjunto de pr\u00e1ticas que se refor\u00e7am.<\/p>\n\n\n\n
Esse \u00e9 um dos principais aprendizados do case: reduzir o turnover n\u00e3o significa necessariamente criar mais uma iniciativa de RH, mas observar se os processos que sustentam a experi\u00eancia do colaborador realmente acontecem no dia a dia.<\/strong> Na Decathlon, esse trabalho come\u00e7a antes mesmo do primeiro dia de trabalho: no recrutamento.<\/p>\n\n\n\n
Reten\u00e7\u00e3o come\u00e7a no recrutamento<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Uma estrat\u00e9gia de reten\u00e7\u00e3o pode come\u00e7ar antes mesmo de o colaborador entrar na empresa.<\/p>\n\n\n\n
Na Decathlon, o recrutamento \u00e9 uma das primeiras etapas do modelo de gest\u00e3o que sustenta a perman\u00eancia das pessoas. Marina explica que a empresa prioriza a contrata\u00e7\u00e3o por valores: habilidades continuam sendo importantes, mas existe uma preocupa\u00e7\u00e3o especial em trazer profissionais que se identifiquem com a cultura da organiza\u00e7\u00e3o e tenham conex\u00e3o com o esporte.<\/strong><\/p>\n\n\n\n
A l\u00f3gica \u00e9 simples. Quanto maior a dist\u00e2ncia entre o que a empresa valoriza e o que o profissional busca no trabalho, maior tende a ser o esfor\u00e7o necess\u00e1rio para manter essa rela\u00e7\u00e3o funcionando no longo prazo.<\/p>\n\n\n\n
Por isso, reduzir o turnover tamb\u00e9m exige olhar para a qualidade do alinhamento constru\u00eddo durante o processo seletivo.<\/p>\n\n\n\n
N\u00e3o se trata de contratar pessoas iguais ou buscar um \u201cperfil ideal\u201d engessado. O ponto \u00e9 garantir que exista clareza sobre a cultura, a din\u00e2mica de trabalho e aquilo que a organiza\u00e7\u00e3o espera e, ao mesmo tempo, entender se essa experi\u00eancia faz sentido para o candidato.<\/p>\n\n\n\n
Na Decathlon, essa conex\u00e3o n\u00e3o termina na admiss\u00e3o. Assim que entra, o colaborador come\u00e7a a construir duas refer\u00eancias que ser\u00e3o acompanhadas ao longo da jornada: sua miss\u00e3o dentro da empresa e seu projeto pessoal de desenvolvimento<\/strong>, \u00e9 a partir da\u00ed que o papel da lideran\u00e7a ganha ainda mais import\u00e2ncia.<\/p>\n\n\n\n
O que mais reduz o turnover, segundo a Decathlon: acompanhamento da lideran\u00e7a<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Entre recrutamento por valores, bem-estar, mobilidade interna e benef\u00edcios, qual dessas iniciativas mais influencia a reten\u00e7\u00e3o?<\/p>\n\n\n\n
Quando recebeu essa pergunta no podcast, Marina H\u00f3ss foi direta: o acompanhamento da lideran\u00e7a<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n
Na Decathlon, esse acompanhamento acontece dentro de um modelo de gest\u00e3o humana estruturado. Cada colaborador define sua miss\u00e3o na empresa, constr\u00f3i um projeto pessoal e conversa regularmente com o l\u00edder sobre sua evolu\u00e7\u00e3o. A l\u00f3gica \u00e9 importante porque transforma desenvolvimento em rotina, e n\u00e3o em uma conversa que acontece apenas na avalia\u00e7\u00e3o de desempenho.<\/p>\n\n\n\n
Para Marina, esse \u00e9 um dos mecanismos que mais ajudam as pessoas a permanecer porque permite que elas enxerguem um futuro dentro da organiza\u00e7\u00e3o e percebam que existe algu\u00e9m acompanhando esse caminho. E h\u00e1 outro aspecto relevante: muitas dessas pr\u00e1ticas n\u00e3o dependem de grandes investimentos financeiros. Dependem de consist\u00eancia na gest\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
Miss\u00e3o individual: clareza sobre o papel de cada colaborador<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Ao entrar na Decathlon, o profissional \u00e9 incentivado a definir sua miss\u00e3o individual<\/strong>: aquilo que far\u00e1 para contribuir com os objetivos da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
Essa clareza ajuda a conectar a rotina do colaborador a algo maior do que a execu\u00e7\u00e3o das tarefas do cargo. Ele passa a entender qual \u00e9 sua contribui\u00e7\u00e3o e como seu trabalho se relaciona com os resultados da empresa.<\/p>\n\n\n\n
Projeto pessoal: entender onde o profissional quer chegar<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Ao mesmo tempo em que define sua miss\u00e3o, o colaborador tamb\u00e9m constr\u00f3i um projeto pessoal<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n
A conversa muda de \u201co que a empresa espera de voc\u00ea?\u201d para incluir outra pergunta: \u201co que voc\u00ea espera construir aqui?\u201d<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Ambi\u00e7\u00f5es, pr\u00f3ximos passos e possibilidades de carreira passam a fazer parte das conversas com a lideran\u00e7a. O objetivo \u00e9 buscar caminhos para aproximar aquilo que o profissional deseja desenvolver das oportunidades existentes dentro da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
Conversas mensais de desenvolvimento: transformar escuta em rotina<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Miss\u00e3o e projeto pessoal s\u00f3 funcionam porque n\u00e3o ficam registrados em um documento esquecido, todos os meses, os colaboradores participam das EIDs, entrevistas individuais de desenvolvimento<\/strong>, com sua lideran\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n
Esses encontros passam pela opera\u00e7\u00e3o, mas tamb\u00e9m reservam espa\u00e7o para desenvolvimento, expectativas e experi\u00eancia do colaborador. Uma das perguntas utilizadas pela empresa \u00e9 sobre aquilo que a pessoa mais gostou, e menos gostou, de viver no \u00faltimo m\u00eas. Com isso, a escuta deixa de depender exclusivamente de pesquisas anuais de clima, ela passa a fazer parte da gest\u00e3o cotidiana.<\/p>\n\n\n\n
O RH acompanha o processo, mas a responsabilidade pela conversa \u00e9 do l\u00edder. \u00c9 justamente essa frequ\u00eancia que ajuda a identificar problemas antes que eles se transformem em motivos para uma sa\u00edda.<\/p>\n\n\n\n
Desenvolvimento e mobilidade interna ajudam a aumentar a reten\u00e7\u00e3o<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Acompanhamento s\u00f3 gera reten\u00e7\u00e3o de verdade quando o colaborador consegue enxergar possibilidades concretas de crescimento.<\/p>\n\n\n\n
Na Decathlon, essa perspectiva aparece na pr\u00e1tica. A empresa incentiva movimentos entre \u00e1reas por meio de uma l\u00f3gica chamada zigzag<\/strong>, que permite ao profissional experimentar novos caminhos dentro da organiza\u00e7\u00e3o, inclusive fora da \u00e1rea em que come\u00e7ou.<\/p>\n\n\n\n
O resultado disso aparece nos n\u00fameros: mais de 90% das promo\u00e7\u00f5es acontecem internamente<\/strong>. Al\u00e9m disso, 100% dos diretores de loja s\u00e3o formados dentro da pr\u00f3pria empresa<\/strong>, sem contrata\u00e7\u00e3o externa para essa posi\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
Mais de 90% das promo\u00e7\u00f5es acontecem internamente<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Esse dado \u00e9 importante porque mostra que mobilidade interna n\u00e3o \u00e9 apenas um discurso institucional.<\/p>\n\n\n\n
Marina cita, inclusive, exemplos de profissionais que constru\u00edram trajet\u00f3rias muito diferentes dentro da empresa. A l\u00edder de treinamento, desenvolvimento e cultura veio da opera\u00e7\u00e3o do varejo para o RH. Outro exemplo \u00e9 o de um profissional que come\u00e7ou como vendedor e chegou \u00e0 posi\u00e7\u00e3o de diretor de produto.<\/p>\n\n\n\n
Essas hist\u00f3rias ajudam a tornar o crescimento vis\u00edvel para quem ainda est\u00e1 no in\u00edcio da jornada.<\/p>\n\n\n\n
Por que enxergar um futuro na empresa influencia a perman\u00eancia<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Quando o colaborador percebe que existem caminhos reais de evolu\u00e7\u00e3o, permanecer deixa de significar apenas continuar no mesmo cargo, ele passa a enxergar possibilidades.<\/p>\n\n\n\n
Isso muda a rela\u00e7\u00e3o com a empresa porque desenvolvimento deixa de ser uma promessa abstrata e passa a ser algo observ\u00e1vel no dia a dia.<\/p>\n\n\n\n
No caso da Decathlon, a combina\u00e7\u00e3o entre acompanhamento frequente, mobilidade entre \u00e1reas e promo\u00e7\u00f5es internas ajuda a construir justamente essa percep\u00e7\u00e3o de futuro, um dos fatores que podem pesar na decis\u00e3o de ficar.<\/p>\n\n\n\n
Como preparar l\u00edderes para sustentar a reten\u00e7\u00e3o de talentos<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Se a lideran\u00e7a \u00e9 uma das principais alavancas de reten\u00e7\u00e3o, n\u00e3o basta dizer ao gestor que ele precisa cuidar melhor das pessoas.<\/p>\n\n\n\n
\u00c9 preciso dar condi\u00e7\u00f5es para que isso aconte\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n
Na Decathlon, esse modelo se apoia em dois elementos: autonomia com responsabilidade<\/strong> e desenvolvimento estruturado da lideran\u00e7a. A empresa procura evitar uma gest\u00e3o excessivamente engessada, mas, ao mesmo tempo, deixa claro que acompanhar pessoas faz parte da responsabilidade de quem lidera.<\/p>\n\n\n\n
Autonomia com responsabilidade na gest\u00e3o de pessoas<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Marina explica que a autonomia \u00e9 um valor importante dentro da organiza\u00e7\u00e3o. O l\u00edder tem espa\u00e7o para tomar decis\u00f5es e conduzir sua equipe, mas essa liberdade vem acompanhada de responsabiliza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
Na pr\u00e1tica, isso ajuda a tirar a gest\u00e3o de pessoas do campo da obriga\u00e7\u00e3o burocr\u00e1tica.<\/p>\n\n\n\n
O gestor n\u00e3o apenas \u201ccumpre um processo do RH\u201d. Ele entende que faz parte de sua fun\u00e7\u00e3o acompanhar o desenvolvimento das pessoas, manter os rituais de conversa e atuar sobre os problemas que aparecem na equipe.<\/p>\n\n\n\n
Essa l\u00f3gica tamb\u00e9m \u00e9 favorecida pelo alto volume de promo\u00e7\u00f5es internas. Muitos l\u00edderes j\u00e1 passaram, como colaboradores, pelos mesmos rituais que agora precisam conduzir. Eles conhecem o processo e, principalmente, j\u00e1 experimentaram seu impacto.<\/p>\n\n\n\n
Forma\u00e7\u00e3o de lideran\u00e7as com o programa Iron Leaders<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Autonomia, por\u00e9m, n\u00e3o significa deixar o gestor descobrir sozinho como liderar.<\/p>\n\n\n\n
A Decathlon possui uma trilha de desenvolvimento chamada Iron Leaders<\/strong>, estruturada em diferentes n\u00edveis de maturidade.<\/p>\n\n\n\n
H\u00e1 forma\u00e7\u00e3o para quem assume a primeira posi\u00e7\u00e3o de lideran\u00e7a, desenvolvimento de compet\u00eancias conectadas \u00e0 estrat\u00e9gia do neg\u00f3cio e tamb\u00e9m prepara\u00e7\u00e3o de profissionais identificados como potenciais futuros l\u00edderes.<\/p>\n\n\n\n
Segundo Marina, no ano anterior, cerca de 80% das lideran\u00e7as haviam participado de algum treinamento dentro dessa trilha<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n
Al\u00e9m da capacita\u00e7\u00e3o, a empresa tamb\u00e9m acompanha se os rituais de desenvolvimento realmente est\u00e3o acontecendo, inclusive por meio da pesquisa de engajamento.<\/p>\n\n\n\n
Isso ajuda a fechar um ciclo importante: o RH oferece m\u00e9todo e desenvolvimento, o l\u00edder executa a gest\u00e3o e a organiza\u00e7\u00e3o mede se essa experi\u00eancia est\u00e1 chegando ao colaborador.<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Qual \u00e9 o papel do bem-estar na redu\u00e7\u00e3o do turnover<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Na Decathlon, bem-estar n\u00e3o aparece como uma a\u00e7\u00e3o paralela \u00e0 gest\u00e3o. Ele faz parte de uma vis\u00e3o mais ampla de cuidado com o colaborador.<\/p>\n\n\n\n
Esse cuidado foi estruturado no programa Ready to Care<\/strong>, criado para organizar iniciativas que j\u00e1 existiam.<\/p>\n\n\n\n
O programa se apoia em quatro pilares: sa\u00fade f\u00edsica, sa\u00fade mental, sa\u00fade financeira e sa\u00fade social<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n
Ready to Care: os quatro pilares de bem-estar da Decathlon<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Na pr\u00e1tica, o programa re\u00fane a\u00e7\u00f5es diferentes para necessidades tamb\u00e9m diferentes.<\/p>\n\n\n\n
Na sa\u00fade f\u00edsica, o esporte ocupa um papel central, tanto por fazer parte da identidade da marca quanto por ser visto como ferramenta de qualidade de vida. J\u00e1 na sa\u00fade mental, a empresa oferece atendimento psicol\u00f3gico gratuito aos colaboradores.<\/p>\n\n\n\n
J\u00e1 a sa\u00fade financeira inclui educa\u00e7\u00e3o financeira e incentivo para que os profissionais consigam se planejar melhor, inclusive pensando em objetivos de longo prazo. E a dimens\u00e3o social busca ampliar a ideia de bem-estar para al\u00e9m do ambiente imediato de trabalho.<\/p>\n\n\n\n
O ponto mais importante, por\u00e9m, n\u00e3o \u00e9 o n\u00famero de benef\u00edcios.<\/p>\n\n\n\n
\u00c9 a coer\u00eancia entre aquilo que a empresa diz valorizar e o que o colaborador efetivamente vivencia.<\/p>\n\n\n\n
Sa\u00fade financeira tamb\u00e9m faz parte da experi\u00eancia do colaborador<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Esse pilar nasceu de uma leitura muito concreta da realidade da for\u00e7a de trabalho.<\/p>\n\n\n\n
Marina explica que muitos jovens da Decathlon est\u00e3o no primeiro emprego, mas isso n\u00e3o significa baixa responsabilidade financeira. Uma parcela relevante contribui de forma importante para o or\u00e7amento familiar e, em muitos casos, assume grande parte dessa responsabilidade.<\/p>\n\n\n\n
Foi a partir dessa realidade que a empresa decidiu estruturar uma frente de educa\u00e7\u00e3o financeira.<\/p>\n\n\n\n
O aprendizado \u00e9 simples: benef\u00edcios geram mais valor quando respondem a necessidades reais dos colaboradores, e n\u00e3o apenas quando parecem atraentes em uma apresenta\u00e7\u00e3o de RH.<\/strong><\/p>\n\n\n\n
FAQ: como reduzir o turnover e aumentar a reten\u00e7\u00e3o<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
O que \u00e9 turnover?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Turnover \u00e9 a taxa de rotatividade de colaboradores em uma empresa. Ela indica quantas pessoas saem e precisam ser substitu\u00eddas em determinado per\u00edodo. Quando o \u00edndice \u00e9 alto, pode gerar aumento de custos de contrata\u00e7\u00e3o, perda de produtividade, sobrecarga das equipes e dificuldade para manter conhecimento e desempenho dentro da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
Como reduzir o turnover na empresa?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Reduzir o turnover exige olhar para diferentes pontos da jornada do colaborador. Entre os principais est\u00e3o recrutamento mais alinhado \u00e0 cultura, boa integra\u00e7\u00e3o, acompanhamento frequente da lideran\u00e7a, oportunidades de desenvolvimento, mobilidade interna, escuta ativa e pr\u00e1ticas de bem-estar. O case da Decathlon mostra que a reten\u00e7\u00e3o tende a ser consequ\u00eancia de um modelo de gest\u00e3o consistente, e n\u00e3o de uma a\u00e7\u00e3o isolada.<\/p>\n\n\n\n
Qual \u00e9 o papel da lideran\u00e7a na reten\u00e7\u00e3o de talentos?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
A lideran\u00e7a tem papel central porque \u00e9 quem acompanha a experi\u00eancia do colaborador no dia a dia. Conversas frequentes, clareza sobre expectativas, apoio ao desenvolvimento e abertura para ouvir dificuldades ajudam a identificar problemas antes que eles se transformem em motivos de sa\u00edda. Na Decathlon, Marina H\u00f3ss aponta justamente o acompanhamento da lideran\u00e7a como uma das principais alavancas de reten\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
Recrutamento pode ajudar a reduzir o turnover?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Sim. A reten\u00e7\u00e3o come\u00e7a ainda no processo seletivo. Quanto maior o alinhamento entre expectativas do candidato, cultura, valores e realidade da fun\u00e7\u00e3o, menor tende a ser o risco de frustra\u00e7\u00e3o ap\u00f3s a contrata\u00e7\u00e3o. Por isso, al\u00e9m de avaliar compet\u00eancias, \u00e9 importante apresentar com clareza como \u00e9 a experi\u00eancia real de trabalhar na empresa.<\/p>\n\n\n\n
Como o desenvolvimento profissional influencia a reten\u00e7\u00e3o?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Quando o colaborador consegue enxergar caminhos reais de crescimento, tende a perceber mais valor em permanecer na organiza\u00e7\u00e3o. Desenvolvimento pode acontecer por promo\u00e7\u00f5es, mudan\u00e7as entre \u00e1reas, novos projetos ou aquisi\u00e7\u00e3o de compet\u00eancias. Na Decathlon, mais de 90% das promo\u00e7\u00f5es acontecem internamente, o que ajuda a tornar essa possibilidade de crescimento vis\u00edvel.<\/p>\n\n\n\n
Benef\u00edcios s\u00e3o suficientes para reduzir o turnover?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
N\u00e3o. Benef\u00edcios podem contribuir para a experi\u00eancia do colaborador, mas dificilmente resolvem sozinhos um problema de reten\u00e7\u00e3o. Se a lideran\u00e7a \u00e9 ruim, n\u00e3o existe perspectiva de desenvolvimento ou a rotina de trabalho gera frustra\u00e7\u00e3o constante, benef\u00edcios isolados tendem a ter impacto limitado. O mais importante \u00e9 que eles fa\u00e7am parte de uma experi\u00eancia coerente e respondam \u00e0s necessidades reais das pessoas.<\/p>\n\n\n\n
Como identificar as causas do turnover?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
O ideal \u00e9 n\u00e3o analisar apenas a taxa geral da empresa. \u00c9 importante observar em quais \u00e1reas, unidades, per\u00edodos e momentos da jornada as sa\u00eddas acontecem com mais frequ\u00eancia. A Decathlon, por exemplo, acompanha especialmente o turnover dos primeiros meses e analisa os dados por loja e localidade para identificar poss\u00edveis ofensores e criar a\u00e7\u00f5es mais espec\u00edficas.<\/p>\n\n\n\n
Qual \u00e9 o principal aprendizado do case da Decathlon sobre reten\u00e7\u00e3o?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
O principal aprendizado \u00e9 que reduzir o turnover n\u00e3o depende necessariamente de criar um grande programa de reten\u00e7\u00e3o. No case da Decathlon, o resultado est\u00e1 ligado \u00e0 consist\u00eancia de pr\u00e1ticas simples e recorrentes: boa integra\u00e7\u00e3o, acompanhamento da lideran\u00e7a, conversas de desenvolvimento, mobilidade interna, escuta e cuidado com o colaborador. Em outras palavras, antes de buscar uma solu\u00e7\u00e3o complexa, vale garantir que o b\u00e1sico esteja realmente acontecendo.<\/p>\n\n\n\n
Conhe\u00e7a a The Foursales Company<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
A The Foursales Company <\/strong>\u00e9 uma holding especializada em solu\u00e7\u00f5es de recrutamento e sele\u00e7\u00e3o<\/strong>, criada para resolver, com inova\u00e7\u00e3o e alto padr\u00e3o de qualidade, os desafios mais complexos do setor.<\/p>\n\n\n\n
Ao longo dos \u00faltimos anos, desenvolvemos produtos e servi\u00e7os reconhecidos nos mercados em que atuamos<\/strong>, apoiando empresas na atra\u00e7\u00e3o, avalia\u00e7\u00e3o e contrata\u00e7\u00e3o dos melhores talentos.<\/p>\n\n\n\n
Se a sua empresa enfrenta desafios em recrutamento e sele\u00e7\u00e3o e busca um parceiro estrat\u00e9gico<\/strong>, conte com a The Foursales Company.<\/p>\n\n\n\n
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