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Uma empresa identifica uma lacuna de desempenho de upskilling e reskilling, reúne os profissionais em uma sala e oferece o mesmo treinamento para todos. O conteúdo parece relevante, a avaliação de satisfação é positiva e o programa termina com a sensação de dever cumprido.
Poucos meses depois, porém, surge uma pergunta difícil de responder: o que realmente mudou nos resultados da equipe?
Esse é, portanto, um dos principais desafios enfrentados pelas áreas de treinamento e desenvolvimento. Quando a capacitação não parte de um diagnóstico preciso, profissionais com conhecimentos, necessidades e responsabilidades diferentes acabam recebendo a mesma formação. Como consequência, a empresa pode enfrentar baixo engajamento, pouca aplicação prática e, além disso, dificuldade para justificar o investimento realizado.
Foi esse modelo que a MAPFRE decidiu transformar. Ao perceber que a maneira tradicional de desenvolver pessoas já não sustentava os objetivos da companhia, a empresa criou uma estratégia baseada em capacidades críticas, lacunas individuais de conhecimento e participação ativa das lideranças.
Em vez de tratar o aprendizado como uma agenda exclusiva do RH, a organização conectou upskilling e reskilling às necessidades das áreas, à mobilidade interna, à sucessão e aos indicadores do negócio. Dessa forma, a jornada mostrou que a empresa nem sempre precisa substituir seus profissionais para alcançar novos resultados. Afinal, muitas vezes, as pessoas certas já estão na organização, mas precisam desenvolver novas competências ou assumir funções mais alinhadas às suas habilidades.
Ao longo deste artigo, você entenderá como identificar as capacidades que a estratégia exige, transformar gaps em planos de desenvolvimento e medir se o aprendizado realmente está aumentando a performance das equipes.
Por que os treinamentos tradicionais nem sempre geram resultados
Muitas empresas ainda estruturam seus programas de desenvolvimento a partir de uma lógica padronizada: identificam um tema relevante, reúnem diferentes profissionais e oferecem o mesmo conteúdo para todos. Embora esse modelo seja simples de organizar, ele costuma ignorar uma questão essencial: as pessoas não partem do mesmo nível de conhecimento nem enfrentam os mesmos desafios.
Quando o treinamento não considera as necessidades específicas de cada função, parte da equipe pode receber conteúdos que já domina, enquanto outra parte ainda não possui a base necessária para acompanhar o aprendizado. Com isso, o interesse diminui, a aplicação prática se torna limitada e o investimento perde eficiência.
Na MAPFRE, esse modelo era percebido como uma formação “tudo para todos”. Os treinamentos existiam, mas não estavam diretamente conectados às prioridades estratégicas da companhia nem às lacunas reais de cada área. A mudança começou quando a empresa percebeu que esse formato já não ajudava as equipes a sustentar os resultados esperados.
Isso não significa que toda formação coletiva deva ser eliminada. Conteúdos relacionados à cultura, às políticas internas ou a conhecimentos transversais ainda podem fazer sentido para públicos amplos. O problema surge quando a mesma lógica é aplicada ao desenvolvimento de capacidades técnicas e estratégicas.
Para gerar impacto, o treinamento precisa responder a três perguntas: qual resultado a empresa busca, quais capacidades são necessárias para alcançá-lo e quais profissionais realmente precisam desenvolver cada uma delas. Sem essa conexão, a capacitação corre o risco de se tornar apenas mais uma atividade do RH, sem efeito concreto sobre a performance.
O que são upskilling e reskilling
Upskilling e reskilling são estratégias de desenvolvimento voltadas para preparar os profissionais diante das necessidades atuais e futuras da empresa. Embora os dois conceitos estejam relacionados, eles cumprem papéis diferentes.
O upskilling acontece quando o profissional desenvolve novas competências para melhorar seu desempenho na função que já exerce. É o caso de um analista que aprofunda conhecimentos técnicos, aprende a utilizar novas ferramentas ou amplia sua capacidade de tomar decisões.
Já o reskilling envolve a preparação para uma função diferente. Nesse processo, a empresa identifica competências que podem ser aproveitadas em outra posição e desenvolve os conhecimentos necessários para viabilizar essa mudança.
Na prática, as duas estratégias ajudam a organização a aproveitar melhor os talentos que já possui. Em vez de recorrer imediatamente ao mercado sempre que surge uma nova demanda, a empresa pode avaliar quais profissionais têm potencial para evoluir, assumir responsabilidades diferentes ou migrar para áreas mais alinhadas às suas habilidades.
No case da MAPFRE, essa combinação permitiu identificar profissionais que estavam desempenhando determinadas funções, mas possuíam competências mais adequadas para outros desafios. A mobilidade interna passou, então, a fazer parte da estratégia de transformação das capacidades.
Por isso, upskilling e reskilling não devem ser tratados apenas como programas de treinamento. Eles funcionam como ferramentas de gestão de talentos, sucessão, retenção e adaptação organizacional, desde que estejam conectados às prioridades reais do negócio.
Como identificar as capacidades que o negócio precisa desenvolver
Antes de criar trilhas, contratar cursos ou escolher plataformas, a empresa precisa entender quais capacidades são realmente necessárias para executar sua estratégia. Esse diagnóstico evita que o desenvolvimento seja guiado por tendências, percepções isoladas ou demandas genéricas.
O primeiro passo é observar os objetivos do negócio. Se a organização pretende ganhar eficiência, lançar novos produtos, digitalizar operações ou ampliar sua atuação, deve identificar quais conhecimentos e comportamentos sustentam esse movimento. A partir disso, torna-se possível comparar o nível esperado com as capacidades que as equipes possuem hoje.
Na MAPFRE, uma taxonomia de conhecimentos apoiava esse processo e, assim, definia o que cada função precisava dominar e em qual nível. A empresa analisou desde competências técnicas específicas até o uso de ferramentas, dados e conhecimentos necessários para a tomada de decisão.
O diagnóstico também considerou duas perspectivas: a avaliação da liderança e a percepção do próprio profissional. Quando essas visões apresentavam diferenças, o desalinhamento se transformava em uma oportunidade para conversas mais claras sobre desempenho, expectativas e desenvolvimento.
Com essas informações, o RH conseguiu direcionar os esforços para os gaps mais relevantes, em vez de oferecer a mesma formação para toda a equipe.
Portanto, a empresa deve iniciar uma boa estratégia de upskilling e reskilling com três definições: quais capacidades a estratégia exige, quais delas a organização já possui e quais precisa desenvolver, movimentar ou incorporar por meio de novas contratações.
Como a MAPFRE transformou seu modelo de desenvolvimento, upskilling e reskilling
A transformação da MAPFRE começou quando a empresa percebeu que o modelo tradicional de treinamento já não acompanhava as necessidades da estratégia. As formações eram amplas e padronizadas, mas não direcionavam os profissionais para as capacidades mais importantes em cada área.
A partir desse diagnóstico, a companhia criou o programa Transformação das Capacidades, estruturado para conectar pessoas, conhecimento e objetivos de negócio. A empresa não buscava apenas oferecer novos conteúdos. Em vez disso, revisava de forma mais ampla como organizava as equipes, quais competências precisava desenvolver e quais talentos deveria preservar ou movimentar.
O programa foi sustentado por três pilares principais. O primeiro era a organização das áreas, para avaliar se a estrutura favorecia a estratégia. O segundo era o conhecimento, com a medição dos gaps de cada profissional. Por fim, o terceiro pilar concentrava-se na retenção e, assim, permitia à empresa identificar quais talentos deveria manter na companhia e quais competências precisava incorporar.
A jornada teve início no final de 2021 e avançou de forma gradual. Em 2023, a empresa também estruturou uma iniciativa de transferência de conhecimento, para evitar que competências críticas ficassem concentradas em poucas pessoas. Nos anos seguintes, o modelo contribuiu para fortalecer a mobilidade interna e a sucessão.
O case mostra que transformar o desenvolvimento exige mais do que mudar o catálogo de treinamentos. É necessário integrar estrutura, conhecimento, retenção e estratégia em uma mesma agenda.
O papel da liderança no desenvolvimento das equipes
Um dos principais aprendizados do case da MAPFRE mostrou que o RH não transforma capacidades sozinho. Por isso, a liderança precisa participar de todo o processo, desde o diagnóstico até a aplicação prática do conhecimento, para que o desenvolvimento gere impacto.
No programa, os gestores ajudaram a identificar as necessidades das equipes, validar os gaps e construir os conteúdos das formações. Também acompanharam se o que foi aprendido em sala estava sendo incorporado à rotina de trabalho.
Essa participação foi decisiva porque o líder conhece as metas, os desafios e o nível de exigência de cada função. Enquanto o RH organiza o método e oferece suporte, a liderança conecta o desenvolvimento às entregas esperadas.
O envolvimento dos gestores também reduz a resistência aos treinamentos. Quando o líder entende que a capacitação pode ajudar sua equipe a alcançar melhores resultados, ele deixa de tratá-la como uma obrigação criada pelo RH e, portanto, passa a incorporá-la à estratégia da área.
Por isso, programas de upskilling e reskilling precisam estabelecer responsabilidades claras. O RH deve estruturar o diagnóstico, organizar as jornadas e acompanhar os indicadores. Já a liderança deve validar prioridades, incentivar a participação, observar a aplicação prática e manter conversas frequentes sobre desenvolvimento.
Quando essa parceria funciona, o aprendizado deixa de ser um evento isolado e passa a integrar a gestão da performance.
Como transformar gaps de conhecimento em planos de desenvolvimento
Identificar uma lacuna de conhecimento é apenas o começo. Para gerar resultado, a empresa precisa transformar esse diagnóstico em um plano de desenvolvimento claro, direcionado e acompanhado ao longo do tempo.
Na MAPFRE, a equipe analisava os gaps ao comparar o nível de conhecimento esperado para cada função com o nível apresentado pelo profissional. Essa avaliação considerava tanto a visão da liderança quanto a percepção do próprio colaborador.
Com base nesse cruzamento, a empresa definia quais capacidades precisava desenvolver, qual intensidade de formação deveria adotar e, por fim, como aplicaria o aprendizado na rotina.
Além disso, o RH não construía os planos sozinho. As lideranças também participavam da definição dos conteúdos e acompanhavam a evolução das equipes. Dessa forma, ajudavam a garantir que o conhecimento adquirido se transformasse em novas práticas.
A empresa também realizava medições após os ciclos de desenvolvimento para verificar se os gaps haviam diminuído. Isso permitia ajustar o plano quando o resultado esperado não era alcançado.
Um plano de desenvolvimento eficaz deve incluir:
- A capacidade que precisa ser desenvolvida;
- O nível atual e o nível esperado;
- As ações de aprendizagem;
- O prazo para evolução;
- As situações práticas em que o conhecimento será aplicado;
- Os indicadores usados para acompanhar o progresso.
Dessa forma, o desenvolvimento deixa de ser uma lista de cursos e passa a funcionar como uma jornada orientada por necessidades reais, responsabilidades compartilhadas e resultados observáveis.
Como medir os resultados de upskilling e reskilling
Medir a quantidade de participantes, horas de treinamento ou índices de satisfação não é suficiente para demonstrar o impacto de uma estratégia de desenvolvimento. Esses dados ajudam a acompanhar a execução, mas não mostram se os profissionais realmente ampliaram suas capacidades nem se o negócio apresentou alguma evolução.
Na MAPFRE, a mensuração combinou indicadores de pessoas e de negócio. Entre os principais estavam o nível de prontidão do conhecimento, a retenção de talentos, a saída voluntária e a cobertura de posições críticas. A companhia também acompanhou o índice combinado, indicador utilizado no setor de seguros para relacionar custos e receitas operacionais.
Durante a jornada, esse índice passou de 109% para 101%, uma melhora de oito pontos. No entanto, a empresa não deve atribuir o resultado exclusivamente às ações de desenvolvimento, pois o programa fez parte de uma transformação mais ampla. Ainda assim, a evolução ajudou a mostrar que o fortalecimento das capacidades fazia parte de uma estratégia com impacto concreto.
Para avaliar iniciativas de upskilling e reskilling, o RH pode acompanhar três níveis de resultado:
- Evolução do conhecimento;
- Mudança de comportamento e aplicação prática;
- Impacto em indicadores da área e do negócio.
Essa combinação permite sair de uma análise baseada apenas em participação e avançar para uma visão mais completa sobre performance. O objetivo não é provar que um treinamento isolado causou determinado resultado, mas demonstrar como o desenvolvimento contribuiu para melhorar a capacidade da equipe de executar a estratégia.
Como o programa impactou retenção, mobilidade e sucessão
Ao mapear capacidades, conhecimentos e potenciais internos, a MAPFRE passou a tomar decisões mais precisas sobre retenção, mobilidade e sucessão. O desenvolvimento deixou de servir apenas para melhorar o desempenho atual e passou a apoiar também a continuidade do negócio.
Durante o programa, a empresa identificou profissionais que possuíam competências valiosas, mas estavam alocados em funções pouco aderentes às suas principais habilidades. A partir disso, realizou movimentos internos e direcionou parte das ações de reskilling para preparar essas pessoas para novos desafios.
A companhia também estruturou uma iniciativa de transferência de conhecimento entre profissionais. O objetivo era reduzir a dependência de pessoas-chave e evitar que conhecimentos críticos ficassem concentrados em poucos colaboradores. Essa prática fortaleceu a formação de sucessores e aumentou a segurança da operação.
Em 2025, a empresa conseguiu ativar uma linha sucessória envolvendo quatro níveis hierárquicos, após a movimentação de um executivo para outra operação do grupo. O resultado mostrou que a preparação construída ao longo dos anos não serviu apenas para preencher uma posição, mas para sustentar uma sequência de movimentações internas.
Esse é um dos efeitos mais relevantes de uma estratégia bem estruturada de upskilling e reskilling. Quando a empresa conhece melhor suas capacidades internas, ela consegue reter talentos críticos, ampliar oportunidades de carreira e reduzir a dependência de contratações externas para posições estratégicas.
Principais aprendizados do case da MAPFRE sobre upskilling e reskilling
O case da MAPFRE mostra que upskilling e reskilling geram mais resultados quando a empresa deixa de tratá-los como iniciativas isoladas de treinamento e, em vez disso, os incorpora à sua estratégia.
O primeiro aprendizado é começar pelo diagnóstico. Antes de definir cursos ou trilhas, o RH precisa entender quais capacidades o negócio exige, quais já existem nas equipes e onde estão os gaps mais relevantes.
O segundo é envolver a liderança. Os gestores conhecem os desafios das áreas e acompanham a aplicação prática do conhecimento. Sem essa participação, o desenvolvimento corre o risco de permanecer distante da rotina e das metas.
Outro ponto importante é combinar diferentes soluções. A empresa pode resolver algumas lacunas com upskilling e outras com reskilling, mobilidade interna, transferência de conhecimento ou contratação externa. Uma estratégia madura combina diferentes respostas de acordo com cada necessidade.
Também é essencial medir resultados em mais de uma dimensão. Indicadores de conhecimento, retenção, sucessão e performance ajudam a compreender se o programa está realmente fortalecendo a capacidade da organização de executar sua estratégia.
Por fim, a experiência da MAPFRE reforça que desenvolver pessoas não significa colocar todos na mesma sala. Quanto mais direcionada for a iniciativa, maior tende a ser o engajamento e a aplicação prática.
Para conhecer todos os detalhes do programa Transformação das Capacidades e entender como a MAPFRE conectou desenvolvimento, liderança e resultados, assista ao episódio completo do Gestão de Pessoas com Ana Paula Berniz, diretora de Recursos Humanos da companhia.
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