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Uma empresa pode oferecer terapia, programas de bem-estar, benefícios de saúde e campanhas de conscientização e, ainda assim, continuar atacando o problema errado. Isso acontece quando as iniciativas vêm antes do diagnóstico riscos psicossociais.
Nos últimos anos, a saúde mental ganhou espaço definitivo na agenda das empresas. Com a atualização da NR-1, os riscos psicossociais também passaram a exigir um olhar mais estruturado das organizações. Mas a obrigação de olhar para o tema trouxe à tona um desafio anterior: muitas empresas ainda não sabem, com clareza, quais fatores do trabalho realmente estão afetando suas equipes.
Sem essa resposta, o RH corre o risco de tomar decisões baseadas em percepção. E percepção, por mais experiente que seja quem analisa, carrega vieses.
Na Sodexo, essa discussão começou muito antes de se tornar uma exigência regulatória. Há cerca de dez anos, a empresa iniciou a construção de um modelo estruturado de escuta e acompanhamento da saúde de seus profissionais. Hoje, em uma operação com quase 47 mil colaboradores espalhados pelo Brasil, seu censo já alcançou aproximadamente 25 mil pessoas.
O mais interessante, porém, não está apenas na escala da pesquisa. Está no que acontece depois dela.
Neste artigo, vamos explorar o case da Sodexo para entender como mapear riscos psicossociais com mais precisão e, principalmente, como transformar os dados coletados em prioridades, planos de ação e decisões concretas de gestão.
O que são riscos psicossociais no ambiente de trabalho
Riscos psicossociais são fatores relacionados à organização, às condições e às relações de trabalho que podem afetar o bem-estar e a saúde mental dos profissionais.
Na prática, eles podem aparecer de diferentes formas: excesso de cobrança, sobrecarga, falta de apoio, relações problemáticas com a liderança, insegurança psicológica ou características específicas de determinada operação. Por isso, não existe uma única causa nem uma solução universal.
No episódio do Gestão de Pessoas, Alessandra Peixoto, Diretora de Recursos Humanos da Sodexo, chama atenção justamente para essa complexidade. Em uma empresa com operações espalhadas por diferentes regiões e segmentos, a realidade de quem trabalha em um hospital pode ser completamente diferente da de quem atua em uma indústria, em uma unidade offshore ou em outra frente de serviços.
Essa visão ajuda a entender por que os riscos psicossociais não devem ser tratados apenas como uma pauta de saúde mental isolada. Na Sodexo, o trabalho foi estruturado a partir de uma perspectiva de saúde integral, que considera as dimensões mental, física e social do indivíduo.
O tema também ganhou mais relevância porque as fronteiras entre vida pessoal e profissional ficaram cada vez menos rígidas. A própria Alessandra destaca que a ideia de separar completamente essas duas dimensões já não faz sentido e que mudanças recentes, como a pandemia e a aceleração tecnológica, aumentaram a pressão sobre as pessoas.
Por isso, gerir riscos psicossociais exige olhar para o ambiente de trabalho de forma mais ampla: não apenas para o que acontece com o colaborador, mas também para o que, dentro da própria organização, pode estar contribuindo para esse cenário.
Por que mapear riscos psicossociais exige mais do que percepção
Um dos principais riscos na gestão de pessoas é transformar impressões em diagnóstico. Por exemplo, um gestor pode acreditar que determinado time está sob pressão excessiva. Ao mesmo tempo, o RH pode interpretar um aumento no turnover como consequência da liderança. Já outra área, por sua vez, pode enxergar o mesmo problema como resultado da falta de benefícios ou da baixa remuneração.
Todas essas hipóteses podem fazer sentido. No entanto, sem dados, continuam sendo apenas hipóteses.
Na Sodexo, essa foi justamente uma das razões para estruturar um censo de saúde. Segundo Alessandra Peixoto, quando a empresa não dispõe de informações objetivas, passa a trabalhar principalmente com percepções. E, naturalmente, essas percepções são influenciadas pela experiência, pela cultura e pelos vieses de quem observa.
Nesse sentido, o mapeamento de riscos psicossociais ajuda a substituir essa lógica por uma leitura mais estruturada da realidade. Em vez de partir diretamente para uma solução, a empresa começa identificando quais fatores aparecem com maior intensidade, onde estão concentrados e, sobretudo, quais públicos exigem mais atenção.
Além disso, esse processo evita outro erro comum: criar programas de bem-estar desconectados das necessidades reais dos colaboradores. A própria Sodexo, por exemplo, utiliza os dados do censo para compreender quais iniciativas precisam ser reforçadas de acordo com cada operação ou região.
Portanto, o dado não elimina a interpretação do RH ou da liderança. Pelo contrário, ele melhora a qualidade dessa análise e, consequentemente, ajuda a direcionar decisões mais assertivas.
Afinal, antes de decidir o que fazer, a empresa precisa entender, com alguma precisão, qual problema está tentando resolver.
Como a Sodexo estruturou o mapeamento de riscos psicossociais
Na Sodexo, o mapeamento de riscos psicossociais não nasceu como resposta a uma exigência regulatória. O trabalho começou há cerca de dez anos, a partir da necessidade de entender melhor a realidade dos colaboradores e construir uma visão mais ampla sobre saúde e bem-estar.
Esse contexto importa porque a empresa opera em uma escala especialmente complexa. São quase 47 mil colaboradores espalhados pelo Brasil, atuando em diferentes segmentos, regiões e tipos de operação. Há equipes em hospitais, indústrias, ambientes offshore, instituições de ensino e diversas outras frentes de serviço.
Com realidades tão diferentes, seria pouco efetivo tentar compreender o risco psicossocial apenas a partir de uma leitura única da organização.
Foi nesse cenário que a Sodexo estruturou seu censo de saúde. A pesquisa já alcançou aproximadamente 25 mil profissionais e funciona como uma ferramenta de escuta para identificar fatores ligados ao ambiente de trabalho, à liderança, ao apoio disponível e à segurança psicológica.
A aplicação acontece anualmente. Segundo Alessandra, esse intervalo permite que a empresa tenha tempo para analisar os resultados, depurar os dados, envolver grupos multidisciplinares e construir planos de ação antes de uma nova rodada. O acompanhamento, no entanto, continua ao longo de todo o ano.
Mais do que medir, o modelo foi desenhado para criar uma base consistente de decisão. E essa consistência depende de quatro pilares fundamentais.
Os 4 pilares para construir um diagnóstico confiável
Ter uma ferramenta de medição não garante, por si só, um bom diagnóstico. Quando o assunto envolve saúde mental, vulnerabilidade e relações de trabalho, a qualidade dos dados depende diretamente da confiança das pessoas no processo.
Na Sodexo, a construção do censo foi sustentada por quatro pilares que ajudam a explicar por que a escuta consegue gerar informações úteis para a gestão.
Comunicação clara sobre o objetivo da pesquisa
O primeiro deles é a comunicação.
Antes de responder qualquer pergunta sensível, o colaborador precisa entender por que aquela informação está sendo solicitada, como ela será utilizada e, principalmente, o que a empresa pretende fazer a partir dos resultados.
Esse cuidado é importante porque toda pesquisa cria uma expectativa de resposta. Quando a organização coleta dados e, posteriormente, não transforma essas informações em nenhuma ação perceptível, a tendência é que a confiança diminua. Como consequência, também pode cair o engajamento dos colaboradores nas próximas rodadas.
Por isso, comunicar não significa apenas divulgar o link de uma pesquisa ou estimular a participação. Na prática, significa deixar claro o propósito da escuta e, depois, fechar o ciclo, mostrando que as informações realmente tiveram consequência.
Além disso, quando o assunto envolve riscos psicossociais, essa transparência se torna ainda mais relevante. Afinal, quanto mais sensível é a pergunta, maior precisa ser a percepção de que existe uma razão legítima para fazê-la.
Dessa forma, a comunicação deixa de ser apenas uma etapa de divulgação e passa a fazer parte da própria qualidade do diagnóstico.
Portanto, se a empresa deseja obter respostas verdadeiras e, consequentemente, mapear os riscos psicossociais com maior precisão, precisa primeiro construir um processo no qual as pessoas entendam por que vale a pena responder.
Sigilo e confidencialidade das informações
O segundo pilar é a confidencialidade.
Quando uma pesquisa aborda saúde mental, a empresa entra em um território especialmente sensível. Por isso, se o colaborador acreditar que sua resposta pode ser usada contra ele, dificilmente haverá abertura suficiente para gerar um diagnóstico realmente confiável.
Na Sodexo, por exemplo, o censo é sigiloso e os participantes não precisam se identificar. No entanto, em situações específicas, quando uma resposta indica uma condição que exige um apoio, a própria pesquisa oferece a possibilidade do profissional deixar seu nome. Dessa forma, a empresa e o parceiro responsável podem prestar o suporte necessário.
Esse modelo é importante porque preserva duas necessidades ao mesmo tempo. De um lado, mantém o anonimato necessário para que as pessoas respondam com mais liberdade. De outro, cria a possibilidade de oferecer um canal direto de apoio para quem deseja ser identificado.
Nesse sentido, a confidencialidade também influencia diretamente a qualidade do mapeamento de riscos psicossociais. Afinal, dados superficiais podem até gerar relatórios, mas dificilmente ajudam a compreender a realidade ou orientar boas decisões.
Quanto maior a confiança de que não haverá exposição ou represália, maior tende a ser a disposição do colaborador para compartilhar aquilo que realmente está acontecendo.
Portanto, em qualquer diagnóstico de riscos psicossociais, a confidencialidade não deve ser tratada apenas como uma questão operacional. Pelo contrário, ela é uma condição essencial para que a empresa tenha acesso a informações mais honestas, profundas e úteis.
No fim, a qualidade da informação depende diretamente da segurança de quem responde.Engajamento e preparação das lideranças
O terceiro pilar é o envolvimento da liderança.
Em uma empresa com operações pelo Brasil, o RH não consegue acompanhar sozinho a rotina de cada equipe.
Na Sodexo, os gestores das unidades são a principal ponte entre as áreas corporativas e os profissionais da operação.
Além disso, eles acompanham de perto mudanças de comportamento, dificuldades pessoais e pressões do dia a dia.
Assim, também conseguem perceber características específicas de cada contexto e sinalizar situações que exigem atenção.
Por isso, mapear riscos psicossociais não pode ser uma responsabilidade restrita ao RH.
Mas há um ponto importante no case: antes de preparar o gestor para apoiar outras pessoas, é preciso prepará-lo para lidar com o próprio bem-estar.
Por isso, a Sodexo passou a trabalhar temas como liderança empática e autoconsciência.
Afinal, um líder sobrecarregado ou despreparado dificilmente conseguirá criar um ambiente saudável para sua equipe.
Segundo Alessandra, esse desenvolvimento começa pela capacidade de o gestor se escutar e compreender suas próprias condições.
Só então ele consegue exercer esse mesmo cuidado na relação com os demais profissionais.
Isso muda a função da liderança no processo.
O gestor deixa de ser apenas quem recebe um plano de ação pronto e passa a atuar como parte da própria estrutura de prevenção.
No fim, a empresa pode ter bons dados e bons programas, mas, se a liderança direta não estiver preparada para sustentar esse cuidado no dia a dia, boa parte da estratégia perde força.
Segurança psicológica para gerar dados confiáveis
O quarto pilar é a segurança psicológica.
Ela é o que permite que o colaborador fale sobre pressão, medo, sofrimento ou dificuldades sem sentir que isso pode gerar algum tipo de consequência negativa.
Na prática, isso significa criar espaços reais de escuta, e não apenas afirmar que a empresa valoriza diálogo e bem-estar.
Na Sodexo, esse princípio foi tratado como parte fundamental do processo.
Afinal, respostas superficiais não ajudam a construir bons planos de ação.
Para identificar os riscos psicossociais com mais precisão, as pessoas precisam sentir segurança para se abrir.
Além disso, precisam confiar no processo para pedir ajuda e contribuir com informações mais verdadeiras.
Esse ponto também ajuda a entender por que segurança psicológica e qualidade de dados estão diretamente conectadas.
Se o colaborador teme exposição, julgamento ou represália, a tendência é que responda de forma mais defensiva. O resultado pode até parecer tecnicamente válido, mas refletir apenas parte da realidade.
Por isso, segurança psicológica não deve ser vista como um benefício paralelo ao mapeamento. Ela é uma condição para que o próprio diagnóstico funcione.
Quanto mais confiança existe no ambiente e no processo, maior a chance de a organização captar sinais relevantes antes que eles evoluam para problemas mais graves.
E é justamente essa profundidade de informação que permite transformar uma pesquisa em algo realmente útil para a gestão.
Como transformar dados sobre riscos psicossociais em planos de ação
Mapear riscos psicossociais só gera valor quando os dados coletados conseguem orientar decisões concretas.
Na Sodexo, os resultados do censo passam por uma etapa de análise e priorização antes de se transformarem em ações. O processo envolve RH, Business Partners, gestores das unidades, grupos multidisciplinares e a empresa parceira responsável pelo apoio técnico no levantamento.
Essa combinação é importante porque o dado, sozinho, não explica toda a realidade.
Uma determinada operação pode apresentar um ponto de atenção relevante.
No entanto, os números isolados não explicam completamente o que está acontecendo.
Por isso, é importante combinar dados, contexto e a experiência da liderança.
Essa leitura conjunta ajuda a entender as causas do resultado e identificar alternativas realmente viáveis.
A partir dessa análise, a empresa define intervenções específicas para cada situação. Em algumas regiões, pode ser necessário reforçar canais de apoio. Em outras, investir em desenvolvimento de liderança, ações de sensibilização ou iniciativas relacionadas à saúde física e emocional.
Esse processo evita uma armadilha comum: transformar o diagnóstico em um relatório que não muda nada na rotina das pessoas.
O objetivo não é apenas saber onde existem riscos. É usar essa informação para decidir onde agir primeiro, qual ação faz mais sentido e como acompanhar se aquela intervenção realmente está funcionando.
É nesse momento que o mapeamento deixa de ser uma pesquisa e passa a funcionar como instrumento de gestão.
Por que diferentes equipes exigem diferentes intervenções
Um dos principais aprendizados do case da Sodexo é que riscos psicossociais não se distribuem da mesma forma por toda a organização.
Em uma empresa com operações em diferentes regiões, segmentos e contextos de trabalho, tentar responder a todos com o mesmo programa tende a reduzir a efetividade das ações.
A própria Sodexo utiliza os dados do censo para identificar tendências específicas por operação ou região. Em alguns casos, o diagnóstico indica a necessidade de reforçar canais de apoio. Em outros, o foco pode estar no desenvolvimento das lideranças, em ações de sensibilização ou em iniciativas relacionadas à saúde física e emocional.
Esse ponto é importante porque muitas empresas ainda estruturam programas de bem-estar de forma centralizada.
No entanto, nem todos os colaboradores enfrentam as mesmas pressões ou apresentam as mesmas necessidades.
Além disso, diferentes públicos podem responder de maneiras distintas às iniciativas oferecidas pela empresa.
No entanto, o próprio episódio mostra que a realidade de cada operação pode variar bastante.
Uma unidade com sete pessoas enfrenta desafios diferentes de outra com centenas de profissionais.
Da mesma forma, o contexto muda entre hospitais, indústrias, instituições de ensino e operações offshore.
Por isso, o diagnóstico precisa servir também para segmentar a resposta.
Mais do que perguntar “qual programa devemos criar?”, a empresa precisa perguntar “para qual público, em qual contexto e para resolver qual risco?”
É essa precisão que transforma uma estratégia genérica de bem-estar em uma atuação realmente orientada por dados.
Como a Sodexo transformou o diagnóstico em uma rede de cuidado
Os dados do censo não levaram a uma única resposta. Ao longo do tempo, a Sodexo foi estruturando uma rede de iniciativas capazes de atender diferentes tipos de necessidade.
Essa rede está reunida no programa Você Bem, que integra ações voltadas à saúde mental, física e social. Entre as iniciativas citadas no episódio estão a teleterapia e o atendimento 24 horas para colaboradores e dependentes.
A Sodexo também conta com embaixadores e socorristas de saúde mental.
Além disso, mantém um canal confidencial de denúncias e programas de apoio a mulheres em situação de violência.
Por fim, também oferece benefícios relacionados à prática de atividade física.O ponto mais relevante, porém, não é a quantidade de programas.
É a lógica por trás deles.
Cada iniciativa existe para responder a necessidades diferentes identificadas ao longo do processo de escuta. Isso evita que o cuidado seja reduzido a uma ação isolada ou a um benefício genérico oferecido para toda a empresa.
Na prática, o diagnóstico ajuda a indicar onde determinados mecanismos precisam ganhar mais força. Em algumas operações, o reforço pode estar em canais de acolhimento. Em outras, no desenvolvimento das lideranças ou em ações específicas de saúde e bem-estar.
Esse modelo mostra que transformar dados em ação não significa simplesmente criar mais programas.
Significa construir uma arquitetura de cuidado coerente com os riscos identificados.
Essa estrutura deve conectar diagnóstico, prevenção e resposta de forma contínua.
Qual é o papel da liderança na prevenção de riscos psicossociais
Se o diagnóstico mostra onde estão os principais riscos, é a liderança que ajuda a transformar esse conhecimento em mudança no dia a dia.
Na Sodexo, o tema não fica concentrado no RH. Alessandra destaca que a agenda de saúde mental e riscos psicossociais começa na alta liderança.
Depois, essa agenda é cascateada ao longo de toda a organização.
Assim, envolve desde a presidência e o board até as lideranças mais próximas da operação.
Esse envolvimento é importante porque muitos dos fatores identificados no mapeamento aparecem justamente na rotina: pressão, cobrança, relações de trabalho, apoio e segurança psicológica. Ou seja, não são temas que podem ser resolvidos apenas por uma política corporativa ou por um benefício.
Por isso, a liderança direta ocupa uma posição central. É ela quem cria espaço para o diálogo e percebe mudanças de comportamento.
Além disso, ajuda a contextualizar os dados e sustenta as ações no cotidiano das equipes.
Mas existe um ponto ainda mais estratégico: o tema precisa ter patrocínio real da alta gestão.
A própria Sodexo reforça que uma estrutura dedicada só consegue ganhar escala quando está ancorada pela liderança máxima da empresa. Sem esse apoio, iniciativas importantes podem perder prioridade diante das urgências da operação.
Na prática, isso significa que prevenir riscos psicossociais não é apenas uma pauta de RH. É uma responsabilidade de gestão, e precisa ser tratada como tal.
NR-1 e riscos psicossociais: da obrigação à governança
A atualização da NR-1 aumentou a urgência em torno dos riscos psicossociais.
No entanto, o case da Sodexo mostra que cumprir a exigência regulatória não deve ser o ponto final.
Alessandra Peixoto descreve um processo de amadurecimento bastante claro: primeiro, muitas empresas enxergam uma nova exigência como burocracia. Depois, buscam ferramentas para atender à legislação. Com o tempo, porém, o tema precisa deixar de ser apenas obrigação e passar a fazer parte da cultura e da governança da organização.
Na prática, isso significa integrar o mapeamento aos sistemas de gestão já existentes.
Para isso, é necessário garantir documentação, acompanhamento e responsabilidades bem definidas.
Além disso, diagnóstico, prevenção e planos de ação precisam estar conectados.
Essa mudança de perspectiva é importante porque evita que a empresa trate os riscos psicossociais como mais uma entrega pontual do RH.
A legislação pode criar o senso de urgência necessário para colocar o assunto na agenda da liderança. Mas a maturidade está em usar essa oportunidade para construir uma rotina permanente de escuta e decisão.
No case da Sodexo, a NR-1 não criou a cultura de cuidado. Ela apenas trouxe mais estrutura e visibilidade para uma agenda que já vinha sendo construída havia anos.
Esse talvez seja o melhor caminho para outras empresas.
Ou seja, é preciso sair da lógica do cumprimento e transformar a exigência em uma capacidade contínua de gestão.
O que o case da Sodexo ensina sobre gestão de riscos psicossociais
O principal aprendizado do case da Sodexo é que mapear riscos psicossociais não é o fim do processo. É o ponto de partida.
A pesquisa ajuda a revelar onde estão os principais sinais de atenção, mas o valor aparece quando esses dados influenciam decisões, prioridades e programas concretos.
Na Sodexo, os resultados do censo são usados para revisar caminhos já existentes, fortalecer iniciativas que fazem sentido e criar novas respostas quando necessário. Esse processo acontece de forma recorrente, justamente porque as necessidades dos colaboradores mudam ao longo do tempo e novas possibilidades de intervenção também surgem.
Outro aprendizado importante é que ouvir exige responsabilidade para agir.
Quando a empresa abre espaço para que as pessoas falem sobre temas sensíveis, ela também assume o compromisso de tratar essas informações com cuidado, transformar os dados em planos consistentes e devolver algum tipo de resposta para a organização.
Por isso, saúde mental e bem-estar não podem funcionar apenas como campanhas pontuais.
No case, o tema ganhou uma estrutura dedicada, apoio da alta liderança e integração com diferentes áreas. É isso que permite transformar uma iniciativa de escuta em uma prática contínua de gestão.
No fim, o diferencial não está apenas em medir melhor.
Está em criar uma organização capaz de escutar, interpretar, priorizar e agir de forma consistente sobre aquilo que os dados revelam.
Conclusão: mapear riscos psicossociais é apenas o começo
A nova atenção sobre os riscos psicossociais pode levar muitas empresas a começarem pelo instrumento: qual pesquisa aplicar, qual fornecedor contratar ou quais perguntas incluir.
O case da Sodexo mostra que a ordem deveria ser outra.
A ferramenta é importante, mas ela só funciona quando existe confiança para responder, liderança preparada para sustentar a discussão, capacidade de interpretar os dados e estrutura para transformar os resultados em ações concretas.
Depois de cerca de dez anos trabalhando o tema, a Sodexo chegou a um modelo em que escuta, diagnóstico, programas de cuidado e governança fazem parte de um mesmo processo. Não porque exista uma solução definitiva, mas justamente porque os riscos e as necessidades das pessoas continuam mudando.
É por isso que a NR-1 pode representar mais do que uma nova obrigação para o RH. Ela pode ser o impulso necessário para empresas construírem uma forma mais madura de enxergar o ambiente de trabalho.
No fim, mapear riscos psicossociais não significa apenas descobrir onde existem problemas.
Significa criar capacidade para ouvir melhor, tomar decisões mais precisas e agir antes que sinais de atenção se transformem em consequências maiores para as pessoas e para o negócio.
Porque medir é o começo. O que diferencia uma estratégia madura é aquilo que a empresa faz depois que os dados chegam.
FAQ: dúvidas frequentes sobre riscos psicossociais
O que são riscos psicossociais no trabalho?
Riscos psicossociais são fatores relacionados à organização, às condições e às relações de trabalho que podem afetar a saúde mental e o bem-estar dos profissionais. Eles podem envolver, por exemplo, sobrecarga, pressão excessiva, falta de apoio, problemas de liderança, insegurança psicológica e características específicas de determinada operação.
Como identificar riscos psicossociais em uma empresa?
O primeiro passo é criar uma forma estruturada de escuta. Pesquisas, censos e outros instrumentos de diagnóstico ajudam a substituir percepções por dados e permitem identificar quais fatores aparecem com maior intensidade, em quais públicos e em quais partes da organização. No case da Sodexo, essa escuta também considera aspectos como ambiente de trabalho, liderança, apoio disponível e segurança psicológica.
Qual é o papel da liderança na prevenção de riscos psicossociais?
A liderança tem um papel central porque acompanha de perto a rotina das equipes e ajuda a transformar o diagnóstico em ações concretas. No case da Sodexo, os gestores também são preparados para desenvolver uma atuação mais empática e criar espaços de diálogo e segurança psicológica.
Como garantir confidencialidade em uma pesquisa sobre riscos psicossociais?
É importante proteger a identidade dos participantes e deixar claro como os dados serão utilizados. Na Sodexo, o censo é confidencial e a identificação não é obrigatória. Em determinadas situações, o próprio profissional pode optar por informar seu nome caso queira receber apoio mais próximo.
O que fazer depois de mapear os riscos psicossociais?
Os dados precisam ser analisados, priorizados e transformados em planos de ação. Isso pode envolver diferentes áreas da empresa e gerar intervenções específicas de acordo com a realidade de cada equipe, região ou operação. O objetivo é evitar que o diagnóstico termine apenas em um relatório sem impacto prático.
Todas as equipes precisam das mesmas ações de bem-estar?
Não. O case da Sodexo mostra que diferentes operações podem apresentar necessidades muito distintas. Por isso, os dados devem ajudar a definir quais públicos precisam de maior atenção e quais iniciativas fazem mais sentido em cada contexto.
Qual é a relação entre NR-1 e riscos psicossociais?
A NR-1 aumentou a atenção das empresas sobre o tema e trouxe mais urgência para a estruturação dessa agenda. No episódio, Alessandra Peixoto reforça que o ideal é ir além do cumprimento regulatório e incorporar a gestão de riscos psicossociais à cultura e à governança da organização.
Com que frequência os riscos psicossociais devem ser avaliados?
Não existe uma frequência única apresentada no case para todas as empresas. Na Sodexo, o censo é aplicado anualmente, considerando o tempo necessário para analisar os resultados e implementar planos de ação. O acompanhamento das iniciativas, porém, acontece de forma contínua.
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