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Uma vaga é aberta, o RH divulga, entrevista, seleciona, contrata. A liderança treina, a equipe se adapta e, pouco a pouco, aquele novo profissional começa a ganhar ritmo, mas alguns meses depois, porém, a mesma vaga está aberta novamente, quando esse ciclo se repete, reduzir o turnover deixa de ser apenas uma preocupação com um indicador de RH.
Cada saída significa recomeçar parte do trabalho: uma nova contratação, outra integração, mais tempo de treinamento e uma equipe que precisa absorver a ausência de quem saiu. Diante desse cenário, a reação mais comum é procurar uma solução para retenção: novos benefícios, pesquisas de clima, programas de bem-estar ou iniciativas de engajamento. Na Decathlon, no entanto, a lógica foi diferente.
A empresa não criou um projeto específico para reduzir o turnover, o resultado veio, principalmente, da forma como suas pessoas são geridas no dia a dia. Acompanhamento frequente da liderança, conversas sobre desenvolvimento, oportunidades reais de crescimento, recrutamento alinhado à cultura e práticas de cuidado fazem parte de um sistema que ajudou a Decathlon a construir uma relação diferente com seus colaboradores.
No episódio do Gestão de Pessoas, Marina Hóss, Diretora de Recursos Humanos da Decathlon no Brasil, revela os bastidores desse modelo e mostra uma conclusão aparentemente simples, mas difícil de executar: antes de procurar uma grande estratégia de retenção, talvez seja preciso garantir que o básico aconteça.
A seguir, você vai entender o que está por trás desse case e quais práticas podem ajudar outras empresas a reduzir o turnover de forma mais consistente.
Por que reduzir o turnover continua sendo um desafio para as empresas
Contratar é difícil, mas reter, muitas vezes, é ainda mais. Isso acontece porque a decisão de permanecer em uma empresa não depende de um único fator. Remuneração importa, mas também entram nessa conta a relação com a liderança, as possibilidades de desenvolvimento, a rotina de trabalho, o ambiente, a flexibilidade e até a percepção de futuro dentro da organização.
É um setor marcado por operações intensas, contato constante com clientes e funções que exigem agilidade, energia e capacidade de lidar com diferentes demandas ao mesmo tempo. Além disso, muitas posições funcionam como porta de entrada para o mercado de trabalho, o que aumenta a disputa por profissionais.
Essa concorrência também mudou. Hoje, uma empresa do varejo não disputa talentos apenas com a loja ao lado. Outras possibilidades de geração de renda, inclusive aquelas ligadas à gig economy, ampliaram as alternativas disponíveis para os trabalhadores.
É preciso entender por que aquela pessoa escolheria continuar e é justamente nesse ponto que o case da Decathlon se torna interessante: em vez de tratar a retenção como uma iniciativa isolada do RH, a empresa construiu práticas de gestão que atuam diariamente sobre alguns dos fatores que influenciam essa decisão.
O que a Decathlon fez para reduzir o turnover
Quando uma empresa percebe que a rotatividade aumentou, é comum surgir a pergunta: qual programa precisamos criar para reduzir o turnover? Na Decathlon, essa não foi a lógica.
Segundo Marina Hóss, a empresa nunca estruturou um projeto específico com o objetivo de diminuir o indicador. Quando algum desvio aparece, o RH analisa os dados e cria planos de ação pontuais. Mas o turnover controlado é visto, principalmente, como consequência das práticas de gestão que já fazem parte da rotina.
A cultura da empresa coloca o colaborador no centro e tem o cuidado como um de seus fundamentos. Isso se traduz em diferentes etapas da jornada: desde a forma de recrutar até as conversas frequentes de desenvolvimento, a preparação das lideranças, as oportunidades de mobilidade interna e as iniciativas de bem-estar.
Na prática, não existe uma única ação responsável pela retenção. Existe um conjunto de práticas que se reforçam.
Esse é um dos principais aprendizados do case: reduzir o turnover não significa necessariamente criar mais uma iniciativa de RH, mas observar se os processos que sustentam a experiência do colaborador realmente acontecem no dia a dia. Na Decathlon, esse trabalho começa antes mesmo do primeiro dia de trabalho: no recrutamento.
Retenção começa no recrutamento
Uma estratégia de retenção pode começar antes mesmo de o colaborador entrar na empresa.
Na Decathlon, o recrutamento é uma das primeiras etapas do modelo de gestão que sustenta a permanência das pessoas. Marina explica que a empresa prioriza a contratação por valores: habilidades continuam sendo importantes, mas existe uma preocupação especial em trazer profissionais que se identifiquem com a cultura da organização e tenham conexão com o esporte.
A lógica é simples. Quanto maior a distância entre o que a empresa valoriza e o que o profissional busca no trabalho, maior tende a ser o esforço necessário para manter essa relação funcionando no longo prazo.
Por isso, reduzir o turnover também exige olhar para a qualidade do alinhamento construído durante o processo seletivo.
Não se trata de contratar pessoas iguais ou buscar um “perfil ideal” engessado. O ponto é garantir que exista clareza sobre a cultura, a dinâmica de trabalho e aquilo que a organização espera e, ao mesmo tempo, entender se essa experiência faz sentido para o candidato.
Na Decathlon, essa conexão não termina na admissão. Assim que entra, o colaborador começa a construir duas referências que serão acompanhadas ao longo da jornada: sua missão dentro da empresa e seu projeto pessoal de desenvolvimento, é a partir daí que o papel da liderança ganha ainda mais importância.
O que mais reduz o turnover, segundo a Decathlon: acompanhamento da liderança
Entre recrutamento por valores, bem-estar, mobilidade interna e benefícios, qual dessas iniciativas mais influencia a retenção?
Quando recebeu essa pergunta no podcast, Marina Hóss foi direta: o acompanhamento da liderança.
Na Decathlon, esse acompanhamento acontece dentro de um modelo de gestão humana estruturado. Cada colaborador define sua missão na empresa, constrói um projeto pessoal e conversa regularmente com o líder sobre sua evolução. A lógica é importante porque transforma desenvolvimento em rotina, e não em uma conversa que acontece apenas na avaliação de desempenho.
Para Marina, esse é um dos mecanismos que mais ajudam as pessoas a permanecer porque permite que elas enxerguem um futuro dentro da organização e percebam que existe alguém acompanhando esse caminho. E há outro aspecto relevante: muitas dessas práticas não dependem de grandes investimentos financeiros. Dependem de consistência na gestão.
Missão individual: clareza sobre o papel de cada colaborador
Ao entrar na Decathlon, o profissional é incentivado a definir sua missão individual: aquilo que fará para contribuir com os objetivos da organização.
Essa clareza ajuda a conectar a rotina do colaborador a algo maior do que a execução das tarefas do cargo. Ele passa a entender qual é sua contribuição e como seu trabalho se relaciona com os resultados da empresa.
Projeto pessoal: entender onde o profissional quer chegar
Ao mesmo tempo em que define sua missão, o colaborador também constrói um projeto pessoal.
A conversa muda de “o que a empresa espera de você?” para incluir outra pergunta: “o que você espera construir aqui?”
Ambições, próximos passos e possibilidades de carreira passam a fazer parte das conversas com a liderança. O objetivo é buscar caminhos para aproximar aquilo que o profissional deseja desenvolver das oportunidades existentes dentro da organização.
Conversas mensais de desenvolvimento: transformar escuta em rotina
Missão e projeto pessoal só funcionam porque não ficam registrados em um documento esquecido, todos os meses, os colaboradores participam das EIDs, entrevistas individuais de desenvolvimento, com sua liderança.
Esses encontros passam pela operação, mas também reservam espaço para desenvolvimento, expectativas e experiência do colaborador. Uma das perguntas utilizadas pela empresa é sobre aquilo que a pessoa mais gostou, e menos gostou, de viver no último mês. Com isso, a escuta deixa de depender exclusivamente de pesquisas anuais de clima, ela passa a fazer parte da gestão cotidiana.
O RH acompanha o processo, mas a responsabilidade pela conversa é do líder. É justamente essa frequência que ajuda a identificar problemas antes que eles se transformem em motivos para uma saída.
Desenvolvimento e mobilidade interna ajudam a aumentar a retenção
Acompanhamento só gera retenção de verdade quando o colaborador consegue enxergar possibilidades concretas de crescimento.
Na Decathlon, essa perspectiva aparece na prática. A empresa incentiva movimentos entre áreas por meio de uma lógica chamada zigzag, que permite ao profissional experimentar novos caminhos dentro da organização, inclusive fora da área em que começou.
O resultado disso aparece nos números: mais de 90% das promoções acontecem internamente. Além disso, 100% dos diretores de loja são formados dentro da própria empresa, sem contratação externa para essa posição.
Mais de 90% das promoções acontecem internamente
Esse dado é importante porque mostra que mobilidade interna não é apenas um discurso institucional.
Marina cita, inclusive, exemplos de profissionais que construíram trajetórias muito diferentes dentro da empresa. A líder de treinamento, desenvolvimento e cultura veio da operação do varejo para o RH. Outro exemplo é o de um profissional que começou como vendedor e chegou à posição de diretor de produto.
Essas histórias ajudam a tornar o crescimento visível para quem ainda está no início da jornada.
Por que enxergar um futuro na empresa influencia a permanência
Quando o colaborador percebe que existem caminhos reais de evolução, permanecer deixa de significar apenas continuar no mesmo cargo, ele passa a enxergar possibilidades.
Isso muda a relação com a empresa porque desenvolvimento deixa de ser uma promessa abstrata e passa a ser algo observável no dia a dia.
No caso da Decathlon, a combinação entre acompanhamento frequente, mobilidade entre áreas e promoções internas ajuda a construir justamente essa percepção de futuro, um dos fatores que podem pesar na decisão de ficar.
Como preparar líderes para sustentar a retenção de talentos
Se a liderança é uma das principais alavancas de retenção, não basta dizer ao gestor que ele precisa cuidar melhor das pessoas.
É preciso dar condições para que isso aconteça.
Na Decathlon, esse modelo se apoia em dois elementos: autonomia com responsabilidade e desenvolvimento estruturado da liderança. A empresa procura evitar uma gestão excessivamente engessada, mas, ao mesmo tempo, deixa claro que acompanhar pessoas faz parte da responsabilidade de quem lidera.
Autonomia com responsabilidade na gestão de pessoas
Marina explica que a autonomia é um valor importante dentro da organização. O líder tem espaço para tomar decisões e conduzir sua equipe, mas essa liberdade vem acompanhada de responsabilização.
Na prática, isso ajuda a tirar a gestão de pessoas do campo da obrigação burocrática.
O gestor não apenas “cumpre um processo do RH”. Ele entende que faz parte de sua função acompanhar o desenvolvimento das pessoas, manter os rituais de conversa e atuar sobre os problemas que aparecem na equipe.
Essa lógica também é favorecida pelo alto volume de promoções internas. Muitos líderes já passaram, como colaboradores, pelos mesmos rituais que agora precisam conduzir. Eles conhecem o processo e, principalmente, já experimentaram seu impacto.
Formação de lideranças com o programa Iron Leaders
Autonomia, porém, não significa deixar o gestor descobrir sozinho como liderar.
A Decathlon possui uma trilha de desenvolvimento chamada Iron Leaders, estruturada em diferentes níveis de maturidade.
Há formação para quem assume a primeira posição de liderança, desenvolvimento de competências conectadas à estratégia do negócio e também preparação de profissionais identificados como potenciais futuros líderes.
Segundo Marina, no ano anterior, cerca de 80% das lideranças haviam participado de algum treinamento dentro dessa trilha.
Além da capacitação, a empresa também acompanha se os rituais de desenvolvimento realmente estão acontecendo, inclusive por meio da pesquisa de engajamento.
Isso ajuda a fechar um ciclo importante: o RH oferece método e desenvolvimento, o líder executa a gestão e a organização mede se essa experiência está chegando ao colaborador.
Qual é o papel do bem-estar na redução do turnover
Na Decathlon, bem-estar não aparece como uma ação paralela à gestão. Ele faz parte de uma visão mais ampla de cuidado com o colaborador.
Esse cuidado foi estruturado no programa Ready to Care, criado para organizar iniciativas que já existiam.
O programa se apoia em quatro pilares: saúde física, saúde mental, saúde financeira e saúde social.
Ready to Care: os quatro pilares de bem-estar da Decathlon
Na prática, o programa reúne ações diferentes para necessidades também diferentes.
Na saúde física, o esporte ocupa um papel central, tanto por fazer parte da identidade da marca quanto por ser visto como ferramenta de qualidade de vida. Já na saúde mental, a empresa oferece atendimento psicológico gratuito aos colaboradores.
Já a saúde financeira inclui educação financeira e incentivo para que os profissionais consigam se planejar melhor, inclusive pensando em objetivos de longo prazo. E a dimensão social busca ampliar a ideia de bem-estar para além do ambiente imediato de trabalho.
O ponto mais importante, porém, não é o número de benefícios.
É a coerência entre aquilo que a empresa diz valorizar e o que o colaborador efetivamente vivencia.
Saúde financeira também faz parte da experiência do colaborador
Esse pilar nasceu de uma leitura muito concreta da realidade da força de trabalho.
Marina explica que muitos jovens da Decathlon estão no primeiro emprego, mas isso não significa baixa responsabilidade financeira. Uma parcela relevante contribui de forma importante para o orçamento familiar e, em muitos casos, assume grande parte dessa responsabilidade.
Foi a partir dessa realidade que a empresa decidiu estruturar uma frente de educação financeira.
O aprendizado é simples: benefícios geram mais valor quando respondem a necessidades reais dos colaboradores, e não apenas quando parecem atraentes em uma apresentação de RH.
FAQ: como reduzir o turnover e aumentar a retenção
O que é turnover?
Turnover é a taxa de rotatividade de colaboradores em uma empresa. Ela indica quantas pessoas saem e precisam ser substituídas em determinado período. Quando o índice é alto, pode gerar aumento de custos de contratação, perda de produtividade, sobrecarga das equipes e dificuldade para manter conhecimento e desempenho dentro da organização.
Como reduzir o turnover na empresa?
Reduzir o turnover exige olhar para diferentes pontos da jornada do colaborador. Entre os principais estão recrutamento mais alinhado à cultura, boa integração, acompanhamento frequente da liderança, oportunidades de desenvolvimento, mobilidade interna, escuta ativa e práticas de bem-estar. O case da Decathlon mostra que a retenção tende a ser consequência de um modelo de gestão consistente, e não de uma ação isolada.
Qual é o papel da liderança na retenção de talentos?
A liderança tem papel central porque é quem acompanha a experiência do colaborador no dia a dia. Conversas frequentes, clareza sobre expectativas, apoio ao desenvolvimento e abertura para ouvir dificuldades ajudam a identificar problemas antes que eles se transformem em motivos de saída. Na Decathlon, Marina Hóss aponta justamente o acompanhamento da liderança como uma das principais alavancas de retenção.
Recrutamento pode ajudar a reduzir o turnover?
Sim. A retenção começa ainda no processo seletivo. Quanto maior o alinhamento entre expectativas do candidato, cultura, valores e realidade da função, menor tende a ser o risco de frustração após a contratação. Por isso, além de avaliar competências, é importante apresentar com clareza como é a experiência real de trabalhar na empresa.
Como o desenvolvimento profissional influencia a retenção?
Quando o colaborador consegue enxergar caminhos reais de crescimento, tende a perceber mais valor em permanecer na organização. Desenvolvimento pode acontecer por promoções, mudanças entre áreas, novos projetos ou aquisição de competências. Na Decathlon, mais de 90% das promoções acontecem internamente, o que ajuda a tornar essa possibilidade de crescimento visível.
Benefícios são suficientes para reduzir o turnover?
Não. Benefícios podem contribuir para a experiência do colaborador, mas dificilmente resolvem sozinhos um problema de retenção. Se a liderança é ruim, não existe perspectiva de desenvolvimento ou a rotina de trabalho gera frustração constante, benefícios isolados tendem a ter impacto limitado. O mais importante é que eles façam parte de uma experiência coerente e respondam às necessidades reais das pessoas.
Como identificar as causas do turnover?
O ideal é não analisar apenas a taxa geral da empresa. É importante observar em quais áreas, unidades, períodos e momentos da jornada as saídas acontecem com mais frequência. A Decathlon, por exemplo, acompanha especialmente o turnover dos primeiros meses e analisa os dados por loja e localidade para identificar possíveis ofensores e criar ações mais específicas.
Qual é o principal aprendizado do case da Decathlon sobre retenção?
O principal aprendizado é que reduzir o turnover não depende necessariamente de criar um grande programa de retenção. No case da Decathlon, o resultado está ligado à consistência de práticas simples e recorrentes: boa integração, acompanhamento da liderança, conversas de desenvolvimento, mobilidade interna, escuta e cuidado com o colaborador. Em outras palavras, antes de buscar uma solução complexa, vale garantir que o básico esteja realmente acontecendo.
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